Systemische Organisationsberatung jenseits der Methodenkoffer rückt immer stärker ins Blickfeld. Mike Hoofdmann war Hubschrauberpilot, Manager und CEO. Mittlerweile ist er als Berater aktiv und veröffentlicht Bücher mit seiner Expertise. Im Interview erklärt er, was systemische Organisationsberatung in seinem Verständnis bedeutet – und warum sie sich von vielem unterscheidet, was unter diesem Label angeboten wird.
Der Begriff „systemische Organisationsberatung“ wird heute für sehr unterschiedliche Ansätze verwendet. Manche meinen damit eine bestimmte Gesprächstechnik, andere ein methodisches Repertoire, wieder andere eine Coaching-Haltung. Damit verbunden ist die Frage, was sich mit dieser Form der Beratung realistisch erreichen lässt.
Was systemische Organisationsberatung leisten kann – und was nicht
Mike Hoofdmann versteht darunter etwas anderes: die Anwendung der Systemtheorie nach Niklas Luhmann auf konkrete organisationale Fragen, verbunden mit der Managementlehre von Fredmund Malik.
Sein Ansatz ist weniger eine Methode als eine Denkweise – und die unterscheidet sich grundlegend von der Annahme, dass Organisationen plan- und steuerbar sind wie technische Systeme.
Geopolitische Verschiebungen machen Planung zur Spekulation
Diese Annahme prägt die meisten klassischen Führungsmodelle. Sie war schon immer eine Vereinfachung – unter den Bedingungen heutiger Märkte wird sie zur Fehlerquelle.
Künstliche Intelligenz verändert Geschäftsmodelle in Monaten. Geopolitische Verschiebungen machen langfristige Planung zur Spekulation. Organisationen reagieren auf steigende Komplexität typischerweise mit mehr Prozessen, mehr Kontrolle und mehr Struktur.
Nicht selten wundern sich nach einiger Zeit über ausbleibende Ergebnisse. Genau hier setzt Hoofdmanns Arbeit an.
Skalierungsfragen im Coaching – Definition, Bedeutung und Beispiele
Systemische Organisationsberatung im Fokus: Interview mit Mike Hoofdmann
Was ist das Besondere an Ihrer Form der systemischen Organisationsberatung?
In den Jahren als Manager und Führungskraft konnte ich oft beobachten, wie die klassischen Beratungsansätze und Methoden nicht gegriffen haben.
Der erhoffte Erfolg blieb aus. Das war der Punkt, an dem ich mich tiefer mit den Mechanismen in Organisationen beschäftigt habe. Daraus resultiert mein heutiges Verständnis, das zugegeben etwas vom weit verbreiteten Standard abweicht.
Wenn ich von systemischer Organisationsberatung spreche, dann meine ich die ernsthafte Anwendung der Theorie sozialer Systeme auf organisationale Fragen. Niklas Luhmann hat beschrieben, wie Organisationen funktionieren – nicht wie sie funktionieren sollten. Das ist ein wichtiger Unterschied.
Die meisten Beratungsangebote arbeiten mit Modellen, die normativ sind: So sollten Teams funktionieren, so sollte Kultur aussehen, so sollte Führung sein. Ich arbeite deskriptiv: So funktionieren Organisationen tatsächlich – und das ist oft unbequemer, aber praktisch nützlicher.
Was hat Sie dazu gebracht, Organisationen systemtheoretisch zu betrachten?
Im Cockpit lernt man früh, welchen Einfluss die Umgebung, die Umwelt auf das System Crew-Hubschrauber hat. Ein Leben mit hoher, allgegenwärtiger Dynamik. Selten passiert das, was man geplant hat.
Als ich später ins Management gewechselt bin, habe ich gemerkt, dass Organisationen ähnlich funktionieren. Sie haben Eigengesetzlichkeiten, die sich nicht durch Willen, Pläne oder Methodik aushebeln lassen. Wer das ignoriert, produziert Frustration – bei sich und bei anderen.
Die intensive Auseinandersetzung mit der Systemtheorie war für mich der Moment, in dem vieles, was ich in der Praxis erlebt hatte, einen theoretischen Rahmen bekam. Plötzlich konnte ich erklären, warum Veränderungsprojekte scheitern, obwohl alle Beteiligten kompetent und motiviert sind.
Warum gut gemeinte Strategien wirkungslos verpuffen. Warum Führung in einer Organisation funktioniert und in der nächsten nicht. Das ist keine Esoterik, das ist Mechanik – nur eben die Mechanik sozialer Systeme.
Welche Rolle spielt Führung in komplexen Organisationen?
Hier müssen wir zunächst definieren, was Führung denn ist. Klassische Führungsmodelle suggerieren, dass Führungskräfte Organisationen steuern können – durch Entscheidungen, Anweisungen, Visionen.
Aus systemtheoretischer Sicht ist das jedoch eine Illusion. Organisationen lassen sich nicht steuern, sie lassen sich beeinflussen. Das ist ein Unterschied, der in der Praxis alles verändert.
In diesem – meinem Verständnis – wird Führung zum Kontextgestalter. Führung wird demnach wirksam, wenn sie versteht, in welchem Kontext sie operiert, welche Kommunikationsmuster eine Organisation prägen, welche Entscheidungen tatsächlich Wirkung entfalten und welche nur Aktivität simulieren. Das hat nichts mit Soft Skills zu tun, sondern mit nüchternem Systemverständnis.
Was ich oft erlebe: Führungskräfte sind kompetent, engagiert und gut ausgebildet – und scheitern trotzdem, weil sie die falschen Annahmen über ihre Organisation haben.
Sie denken in Kausalketten, wo eigentlich Wechselwirkungen herrschen. Sie suchen Schuldige, wo eigentlich Strukturen wirken. Wenn man ihnen hilft, das zu verstehen, ändert sich oft nicht ihr Verhalten, sondern ihr Blick. Und das wirkt mehr als jedes Methodentraining.
Wie wissen Sie, ob Ihre Arbeit etwas bewirkt hat?
Eine oft gestellte und verständliche Frage, der ich nie ausweiche. Mein Maßstab ist immer der Einfluss auf die Wertschöpfung des Unternehmens.
Ich frage konkret: Werden andere Entscheidungen getroffen als vorher? Werden Konflikte anders bearbeitet? Funktionieren Strukturen besser oder schlechter? Sind die wirtschaftlichen Ergebnisse spürbar? Wenn ein Jahr nach meinem Mandat nichts davon passiert ist, habe ich mein Geld nicht verdient – egal wie angenehm der Prozess war.
Gleichzeitig bin ich vorsichtig mit Wirksamkeitsbehauptungen. Beratung ist nie monokausal. Wenn ein Unternehmen sich entwickelt, ist das nie nur das Ergebnis meiner Arbeit.
Aber man merkt sehr genau, ob ein Beratungsmandat zu einer anderen Qualität von Entscheidungen geführt hat oder nicht. Diese Frage stelle ich mir am Ende jedes Mandats.
Was sagen Sie Unternehmen, die mit klassischen Ansätzen weiterkommen wollen?
Das ist eine legitime Sichtweise, auch wenn ich sie nicht vollständig teile. Es bringt nichts, einem Unternehmen etwas aufzuzwingen, was wenig oder im schlimmsten Fall keine Anschlussfähigkeit hat. Das unterscheidet im Übrigen methodenorientierte Beratung von systemischer Beratung.
Klassische Ansätze sind nicht per se falsch. In stabilen Umfeldern, mit klaren Aufgaben und linearen Wirkungszusammenhängen, funktionieren sie sehr gut. Wenn ein Unternehmen in einem stabilen Markt operiert, mit gut planbaren Prozessen und überschaubarer Komplexität, dann braucht es keine systemtheoretische Beratung. Dann reicht solides Management.
Das Problem ist nicht, dass klassisches Management schlecht wäre, sondern dass die Bedingungen, unter denen es entwickelt wurde, immer seltener vorliegen.
Ich sitze jedoch auch Geschäftsführern gegenüber, die mir von Veränderungsprojekten erzählen, die nicht greifen, von Strategien, die im Sand verlaufen, von Teams, die trotz aller Maßnahmen nicht performen. Dann liegt in der Regel ein Komplexitätsproblem vor, das mit klassischen Werkzeugen nicht lösbar ist.
Wohin sich die Beratungslandschaft entwickelt
Die Nachfrage nach Beratung, die mit Komplexität umgehen kann, ohne sie wegzuvereinfachen, wächst. Immer mehr Unternehmen merken, dass sie mit Methodenkoffern und Standardrezepten an Grenzen stoßen, sobald die Umweltbedingungen instabil werden.
Die Bereitschaft aufseiten der Manager, sich mit unbekannten Beratungsansätzen zu beschäftigen und diesen einen Wirkungsraum zu geben, steigt. Systemische Organisationsberatung hat sich in diesem Kontext etabliert – allerdings in sehr unterschiedlicher Qualität.
Was Hoofdmanns Ansatz von vielen anderen unterscheidet, ist der Verzicht auf Heilsversprechen und die intellektuelle Verortung in Luhmann und Malik. Er liefert keine Rezepte, sondern hilft Organisationen, zu verstehen, wie sie selbst funktionieren – als Voraussetzung dafür, in ihnen wirksam zu handeln.
Unternehmerische Resilienz – Krisen meistern und gestärkt daraus hervorgehen
Mike Hoofdmann über systemische Organisationsberatung: Fazit
Das Gespräch mit Mike Hoofdmann macht deutlich: Systemische Organisationsberatung ist keine Methode, die man einkauft, sondern eine Denkweise, die Organisationen ernster nimmt als die meisten Führungsmodelle.
Wer komplexe soziale Systeme verstehen will, kommt mit klassischen Annahmen über Steuerbarkeit nicht weit. Führung wird erst dann wirksam, wenn sie die Eigengesetzlichkeiten von Organisationen ernst nimmt, statt sie wegzuoptimieren.
Über den Interviewpartner Mike Hoofdmann
Mike Hoofdmann war Hubschrauberpilot der Marine, später Manager bei Airbus und CEO eines Technologieunternehmens. Heute arbeitet er als Berater an der Schnittstelle von Systemtheorie und Managementpraxis. Zudem ist Mike Hoofdmann Autor zweier Management-Bücher, in denen er die Prinzipien seiner Arbeit mit konkreten Erlebnissen und Beispielen aus seiner Zeit als Pilot, Führungskraft und Berater erläutert:
- Mayday im System – Warum Führung oft anders funktioniert als gedacht (ISBN 978-3-99181-624-9)
- Mayday im Kopf: Neurowissenschaft trifft Systemtheorie – Strategien für klares Denken, souveränes Entscheiden und wirksames Handeln (ISBN 978-3-99192-292-6)
Artikelbild: Midjourney (KI)
